Se vistió con el uniforme de vendedor. Colocó la mascarilla en su rostro. Y salió a visitar 14 puntos de venta en el distrito de ATE. Detrás de la mascarilla y el uniforme estaba Sergio Rincón, CEO de Backus, pero en su recorrido no se identificaba como tal. El 70% de los clientes que visitó tuvieron COVID-19 o un familiar que se contagió. “Hago esto dos veces por semana”, me dice en una videollamada.
Como parte de las distintas acciones que realiza la compañía, en su recorrido entregó kits de bioseguridad a los bodegueros. “A raíz del apoyo que estamos dando con los créditos de Reactiva Perú, están recuperando, al menos, el 60% de sus ingresos; son familias que viven de su bodega”, señala el presidente de la principal empresa cervecera del país. El ejecutivo empezó sus funciones en diciembre último, sin imaginar que una pandemia lo esperaba en 2020.
Sergio Rincón nació en Medellín, ciudad que fue especialmente azotada por la violencia del narcotráfico, las guerrillas y los paramilitares, el siglo pasado. La describe como, tal vez, “la época más negra” de Colombia. “Soy parte de la generación que superó esa situación”, agrega y reflexiona: “Debemos aprender a no cometer los errores del pasado”.
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-Comenzando el año, en una entrevista a Perú21, señalaste que el 2019 fue uno de los peores años para Backus. Este 2020 no pinta bien.
2020, hasta ahora, es el peor año en la historia de Backus. Pero también es un año de reflexión y reconversión.
-¿Cuánto tiempo dejaron de vender?
El 16 de marzo, que empezó la emergencia, se determinó que solo alimentos podía operar. No vendimos cerveza (de Backus a los clientes) hasta el 25 de abril. Pero los clientes sí le podían vender al consumidor del stock que tenían. Luego del 25 de abril hasta el 25 de mayo nos permitieron vender lo que teníamos en bodega, pero no producir. De junio en adelante es que se ha vendido poco a poco.
-¿Qué hace un profesional con la responsabilidad de ser CEO en esta inusual crisis?
Fueron tal vez los momentos más difíciles de la vida. Había que poner claras las prioridades: primero la seguridad de nuestra gente y segundo, apelar al propósito, en nuestro caso: unir a la gente por un Perú mejor. Así se dieron donaciones de agua, surgió la idea de hacer un hospital para la Policía y lo hicimos en 30 días. Planeamos ir al canal bodeguero para ver cómo salvarlo de una debacle segura. Somos una compañía que emplea a 4 mil personas directas y 20 mil indirectas. Esta compañía tiene 140 años, teníamos que tomar decisiones válidas en el tiempo.
-¿Pero personalmente cómo asimilas este momento?
La humildad tiene que ser la característica principal. La primera tarea de un líder es ‘me tengo que liderar yo mismo’.
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-Antes has señalado que la sostenibilidad no es una moda. Y hoy la realidad nos grita en la cara lo importante que es tener esa visión.
Ninguna empresa ni persona puede ser ajeno a la sociedad en la que vive. Tenemos la fortuna de que la sostenibilidad es nuestro negocio. Mis materias primas son naturales, uso agua, cereal, personas para el proceso y energía. Por eso tenemos un plan de aguas muy ambicioso: la recuperación de amunas, que son sistemas milenarios de potabilización del agua, que están en Lima, perdidas. Vamos a recuperar kilómetros de amunas. Estamos anunciando un convenio para comprar maíz peruano. Son 44 mil toneladas de maíz y además traeremos ayuda técnica para hacer más competitivo a quienes cultivan este maíz.
-En medio de la cuarentena una imagen abrió el debate: un grupo de personas haciendo cola en una avenida, cada una con varias cajas de cerveza. Se confrontaba la compra de cerveza versus la salud.
Después de mes y medio de no vender cerveza, este cliente es un mayorista que decide abrir su puerta porque ya se había autorizado la venta. La cerveza es el 35% de los ingresos de un bodeguero. La mitad de las bodegas del país, es decir entre 120 mil a 150 familias, se quedó sin ingresos porque no poder vender cerveza no era rentable. Cuando autorizan la venta, estas 150 mil salen a buscar cerveza de manera desorganizada. La gente que hacía cola eran bodegueros que necesitan eso para reactivar su negocio y empezar a subsistir. Por eso estamos implementando 75 mil bodegas bioseguras.
-Vamos al consumidor. ¿Está comprando cerveza?
No hay canales de sociabilización abiertos, pero hemos visto un incremento del consumo de cerveza con comidas en el hogar. Es decir, la gente se está comprando un par de chelas, las lleva a su casa, cocina y se toma una chela con el plato que cocinó. Ese consumo con comidas se triplicó desde la cuarentena. Tendencias que para nosotros son mejores a futuro. Si el peruano incrementa la frecuencia de consumo, en vez de tomar solo el sábado, es un patrón mucho mejor para la sociedad, el consumidor y nosotros. Hay un consumo mayor de latas, de empaques individuales. Se parece más al consumo de países europeos, en México, donde la cerveza es parte de la vida diaria, no tanto de rumba.
-¿El Perú es un país chelero?
No. Perú es un país de un consumo de cerveza per cápita muy bajo. El desafío que tenemos es cómo lograr que la gente aprenda a tomar cerveza. Aprenda en el buen sentido: una chelita por la noche, al terminar tu trabajo. Una chela hasta medicamente es bueno. Y es el lubricante social por excelencia. Entonces, la idea es dar opciones de productos diferentes. Perú es un país más de tomar el fin de semana y no de vivirla en el día a día. Hay cosas buenas: cebiche con chela es un matrimonio indisoluble, ¿pero cómo trabajar en más comidas? Hay que enseñarle al consumidor cómo maridar mejor.
-¿Qué te relaja más: montar bicicleta –tu otra pasión– o tomarte una chela?
Ambas (ríe). La bicicleta la hago a las 5 a.m. y termino mi día con mi chela; un ritual sagrado.
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- “Soy Sergio Andrés Rincón Rincón, tengo 45 años. Nací en Medellín, Colombia. Soy administrador de empresas, tengo un MBA en Marketing y en Desarrollo de Negocios. Y ya voy a cumplir 21 años en el negocio (de las cervezas) y he estado en cinco países”.
- “Cuando recién empezaba monté un negocio, fui emprendedor. También fui cajero de un banco, entré a una consultoría, que hizo un trabajo para Bavaria Colombia; les gustó mi trabajo y apareció una oportunidad en el área financiera y entré. Tengo el trabajo de mis sueños”.
- “En Backus hay una apuesta muy grande por bodegueros: seguridad y reactivación económica de ellos. Y estamos reevaluando el portafolio para ver cómo jugamos en ese nuevo mix de ocasiones, de tamaños más pequeños, hacia nuevas presentaciones, y crecer más en frecuencia y menos intensidad”.