¿Por qué es importante el plan de sucesión en una empresa familiar?

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), más del 80% de las empresas peruanas tienen origen familiar, por lo que, tarde o temprano, deberán enfrentar el dilema de la sucesión, que emerge como un proceso obligatorio para garantizar la continuidad y el éxito a largo plazo de estos negocios, que contribuyen con más del 40% del PBI nacional.

La resistencia a abordar el relevo generacional de manera temprana y proactiva tiene consecuencias alarmantes para las empresas familiares. Según datos de la Asociación de Empresas Familiares (AEF) y la consultora EY, apenas el 3% de estas empresas logra sobrevivir a través de tres generaciones, un resultado que revela la urgencia de tratar la sucesión como una prioridad estratégica.

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A menudo, muchas familias empresarias posponen esta crucial conversación, ya sea por temor al conflicto o por la dificultad de ceder el control, poniendo en riesgo no solo la supervivencia del negocio, sino también el legado familiar y el sustento de futuras generaciones. En paralelo, una encuesta reciente de KPMG reporta que el 53% de estas empresas no tiene un directorio implementado, que guarda relación con la falta de una visión estratégica a largo plazo.

Bartolomé Ríos, Chair de Vistage Perú, indica que la piedra angular para un plan de sucesión radica en la voluntad y la capacidad de los miembros de la familia empresarial para ponerse de acuerdo. En esta línea, es fundamental comprender que trabajar por el bienestar de la familia como un todo contribuye al bienestar individual de cada miembro, mientras que anteponer los intereses personales l al familiar representa un riesgo que se debe evitar.

Bajo el paraguas de la voluntad y la capacidad de ponerse de acuerdo, debe trabajarse entre otros los siguientes seis requisitos clave para lograr un relevo exitoso:

• Desarrollo de un proyecto de grupo empresarial familiar: Implica que todos los miembros de la familia definan una visión compartida sobre el futuro de la empresa, que actuará como una brújula que guía las decisiones estratégicas y fomenta el compromiso intergeneracional.
• Creación de un protocolo familiar: Este documento formal plasma los valores, políticas y acuerdos que rigen la relación entre la familia y la empresa bajo un marco consensuado que ayudará a prevenir conflictos, mantener la armonía familiar y separar la gestión empresarial de los roles familiares.
• Selección y preparación del sucesor: Este proceso va más allá de simplemente elegir al próximo líder. Compromete a un acuerdo entre los familiares, una evaluación objetiva de las competencias necesarias para el puesto y la formación adecuada, no solo en conocimientos técnicos y de gestión, sino también en la comprensión de la cultura y valores familiares que sustentan el negocio.
• Profesionalización de la gestión: La implementación de estructuras formales de gobierno corporativo, como directorios efectivos, y la adopción de prácticas de gestión modernas. Esta medida crucial no solo mejora la toma de decisiones y la eficiencia operativa, también prepara a la empresa para su posteridad y asegura su competitividad en un mercado cada vez más exigente.
• Manejo de emociones: Se requiere una comunicación abierta y transparente para preparar a nivel emocional a todos los involucrados, reconocer las contribuciones de la generación saliente y mantener el enfoque en el bienestar colectivo de la familia y la empresa, que puede evitar el detonante de conflictos.

El reto de la sucesión externa:

Aunque existe una preferencia frecuente por mantener el liderazgo dentro de la familia, Ríos sugiere que una persona independiente puede aportar valiosas perspectivas y habilidades. Advierte que esta decisión no siempre es sencilla: “Muchas veces el primer gerente general que no es de la familia no funciona. No tiene éxito porque la familia no está lista o porque el gerente externo no se adapta a la familia”. Por lo tanto, subraya cuán importante es preparar a ambas partes para asegurar una transición exitosa.

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