[Entrevista] Carlos Paredes Lanatta: “Han borrado 4 o 5 años de Petroperú”

Yo salí de Petroperú a fines de febrero de 2020, y en 15 días de haber salido, empezó la cuarentena. Entonces, aproveché esa cuarentena para dedicarme con todo a la producción del libro; y yo ya había empezado a trabajar en un esquema del libro antes de la cuarentena. Pero esta me dio la oportunidad de tener el tiempo para reflexionar, escribir, investigar, consultar. Y en un proceso rápido de tres o cuatro meses ya tenía armado el libro, de ahí vinieron dos meses de edición.

Está escrito en fases. Es una mezcla de crónica con ensayo, con reflexiones (…). Me acuerdo de que en mis primeras semanas le pregunté a todos los gerentes que me pusiesen por escrito cuál era el rol de Petroperú y cuál debería ser el rol. Y las respuestas fueron distintas, pero pocos pusieron como tema la rentabilidad de la empresa. No consideraron que Petroperú tenía una obligación con sus accionistas: de ser rentable.

La gran mayoría de peruanos no tenemos el tiempo para analizar qué pasa adentro de Petroperú, y el problema es que los accionistas, que somos todos, no estamos presentes. El dueño es el Estado, la junta general de accionistas tiene cinco representantes: tres del Ministerio de Energía y Minas, y dos del Ministerio de Economía y Finanzas; y todos estos funcionarios, ministros y viceministros, tienen muchos otros problemas más urgentes que los de Petroperú y, por lo tanto, permanecen lejos de la empresa. Nombran a un directorio que debería ser el que vela para que las cosas en Petroperú se hagan de acuerdo con lo requerido, pero ellos tienen una alta rotación y no están realmente en control. En este contexto, la gerencia, algunos trabajadores, son los principales dueños fácticos de Petroperú y llevan a que la empresa se comporte de una manera que no necesariamente maximiza el valor para nosotros los peruanos. Así, encuentras decisiones como, por ejemplo, construir la nueva refinería de Talara, donde hemos invertido más de US$5,000 millones con una rentabilidad muy baja.

Las aves de paso son los directores que tienen una rotación altísima, como pasa en todo nuestro sector público y eso no es propicio para buenas políticas públicas (…). Entonces, esto es lo que les enseña la experiencia a los trabajadores y gerentes de alto nivel en Petroperú, con lo cual pueden seguir haciendo más de lo mismo. Yo los llamo a ellos ‘los miembros de la gran cofradía’, un grupo de gente que se junta para gozar de ciertos beneficios. Entonces los cófrades de Petroperú no rinden cuentas ante los representantes de los accionistas que somos los peruanos y guían la empresa según sus propios intereses, relativamente con poca transparencia. Así, la corrupción y la ineficiencia se invisibilizan. Ese es uno de los temas centrales que propongo en el libro y que desgraciadamente estamos viendo cómo, con el actual cambio de gobierno, se remueve al directorio, sin siquiera escucharlo.

Y sobre casi toda la gerencia, que lo que tienen en común es que fueron contratados en los últimos cuatro o cinco años. Son profesionales que vinieron a la empresa, profesionales independientes que vinieron con procesos de headhunters, pero no eran parte de esa gran cofradía. Eran especialistas de diferentes áreas, finanzas, legal, recursos humanos, seguridad.

Toma tiempo. Esos procesos toman varios meses, y una vez que llega el profesional ahí, como tú bien dices, esta es una empresa con sus particularidades y tiene un proceso de aprendizaje. Entonces, tú en reponer a toda esta gente, con gente de buen nivel, va a tomar un buen tiempo, y he visto por ahí un informe o una noticia donde el gobierno dice ‘oye, van a ser reemplazados por funcionarios con una larga experiencia en hidrocarburos’, es decir, en Petroperú. Yo quisiera saber quién en Petroperú, con una larga experiencia en hidrocarburos, conoce mucho de finanzas, de productos derivados, de cómo mitigar el riesgo.

De un plumazo se ha borrado el avance de, aproximadamente, cuatro o cinco años en Petroperú. Y esto lo vamos a pagar muy caro, y yo quisiera hacerte acordar y hacerle acordar al público que el manejo de Petroperú ya nos costó muchísimo a los peruanos en la década de los ochenta. Fue una de las fuentes de la hiperinflación.

Mira, yo no quiero ser tan pesimista. Cuando tú pones PDVSA, uno queda espantado. PDVSA era una empresa líder, una estrella en la región, que después de diez años de chavismo quedó desecha. Hoy el hall central del edificio de PDVSA en Caracas funciona hasta como mercado de abastos, es vergonzoso. La mayor parte del capital humano de la empresa salió de Venezuela para beneficiar a países como Colombia y Estados Unidos. Petroperú no tiene ese capital humano, a diferencia de PDVSA. Yo creo que acá el riesgo es que con un capital humano que debe ser fortalecido en vez de ser debilitado, que es lo que acaba de pasar, lo que necesitamos es que Petroperú cumpla con terminar la refinería lo antes posible. Empezar a rentabilizar esa enorme inversión que creo nunca se debió haber hecho y no me cansaré de decirlo.

Tiene que haber una relación entre los instrumentos y el objetivo que tú buscas. Si tienes un determinado objetivo, que puede ser la masificación del gas, otro objetivo, la reducción del balón de GLP, puedes tener muchos otros objetivos, aumentar mi recaudación fiscal; entonces, según esos objetivos, buscas un instrumento. En el comunicado del consorcio Camisea, que he leído hace poco, queda claro que el precio a boca de pozo en el Perú es uno de los más baratos del mundo. Con eso no vas a resolver ni el problema de la masificación del gas ni el costo del GLP. Las renegociaciones se hacen, no se imponen. Si se impone una nacionalización o una renegociación del contrato nos vamos a un arbitraje y vamos a perder muchísimo dinero, y vamos a crear otra empresa pública que va a nacer con un costo enorme para el Perú.