McKinsey & Company: 10 tendencias para reclutar y retener a los mejores talentos en tecnología

La transformación digital de los últimos años ha acelerado los cambios y procesos empresariales, entre ellos la gestión de recursos humanos. Para plantear un nuevo enfoque en recursos humanos es importante considerar la alta demanda de talentos tecnológicos, como son los desarrolladores. Empresas como Facebook, Amazon y Google tienen planes de contratar a más profesionales de la tecnología para puestos corporativos, tecnológicos o relacionados al metaverso. Sin duda, el trabajo remoto ha facilitado esta nueva realidad.

Según un reciente estudio de Es Hoy y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 8 de cada 10 empresas locales enfrentan dificultades para conseguir talento digital. Adicionalmente, según un estudio de Procomer, Perú es el quinto país de Latinoamérica con mayor demanda de profesionales en TIC, con un déficit de más de 17,000 personas, principalmente relacionados a ciberseguridad, desarrollo de software e inteligencia artificial.

“Cada vez es más importante invertir en talento tecnológico en las empresas. Según el estudio de Es Hoy y el BID, el 75% de empresas peruanas realizó capacitaciones en habilidades digitales. En ese sentido, las organizaciones pueden promover programas que inviten a estudiantes a prepararse en carreras STEM, de tal manera que se pueda asegurar el aumento de desarrolladores y profesionales en la industria de la tecnología para el futuro”, comentó Alonso Razetto, Office Manager de McKinsey & Company Perú.

En ese sentido, la firma McKinsey & Company, ha identificado un conjunto de diez realidades que las empresas afrontan en la gestión de talentos de tecnología.

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• Ser buenos en todos los aspectos de la gestión para tener éxito

Las empresas podrían invertir equilibradamente a lo largo del ciclo de vida desde la contratación a la jubilación. Así será posible retener a buenos talentos en tecnología.

Tres áreas clave para este enfoque son:

• Fuerza de trabajo: Conocer las carencias de talento de la empresa y desarrollar un plan práctico para cubrirlas.
• Modelo de trabajo: Disminuir las trabas de gestión para que aquellos equipos puedan trabajar en sus áreas de interés.
• Lugar de trabajo: crear un entorno de trabajo que fomente el talento a través de la diversidad y una cultura de apoyo.

Cerrar la brecha de talento

Para contar con el equipo de profesionales ideales, toda empresa podría empezar por definir las capacidades que necesita. Debido a las demandas tan cambiantes y la transformación digital, es importante que la planeación de la fuerza laboral sea frecuente.

Centrarse en las experiencias de los candidatos, no en el proceso de contratación

Un enfoque para mejorar la experiencia es “pensar como el candidato”. Algunas maneras de hacerlo son:

• Los roles importantes podrían ser parte del equipo de entrevistadores. A los profesionales tecnológicos les importa conocer a otros tecnólogos.
• Desarrollar un enfoque de entrevista y evaluación de tal manera que se pueda tomar una decisión en un solo día. Los buenos candidatos suelen tener muchas opciones.
• Ser activos con los canales no tradicionales como hackathon, canales de código abierto y sitios específicos.

Los mejores talentos dirigen la entrevista, no al revés

A los mejores candidatos les interesa trabajar con las tecnologías novedosas, mejorar sus habilidades, formar parte de una cultura que valora la tecnología, conectarse con un propósito que encuentran significativo y, lo más importante, resolver problemas interesantes e inspiradores. Por ello, es importante diseñar una propuesta de valor para el empleado (PVE) atractiva y cumplirla. Si los empleados ven que hay una desconexión entre la PVE declarada y la realidad sobre el terreno, no tardarán en marcharse.

• No basta contratar o subcontratar para solucionar los problemas de talento

Las capacidades básicas al permanecer in house permitirán que la empresa avance rápidamente. La mayor parte del talento se concentra dentro de la organización. De igual manera, la formación continua de los talentos a través de los viajes de aprendizaje es importante para el desempeño de la compañía.

• Construir equipos pequeños y empoderados con una misión clara

Los ingenieros de alto nivel prefieren no trabajar en organizaciones donde el exceso de directivos y procesos burocráticos les impiden tener un buen ritmo de trabajo. Los líderes tecnológicos reconfiguran sus organizaciones de TI en torno a escuadrones pequeños para crear equipos altamente motivados, autogestionados y ágiles. Por ello, los líderes exitosos se enfocan en eliminar los obstáculos organizativos, permitir la toma de decisiones a nivel de equipo y establecer la visión y la dirección.

• Eliminar las barreras y el trabajo sin sentido para los mejores talentos

Las organizaciones líderes se centran en eliminar tantas barreras como sea posible para sus mejores programadores. De igual manera, invierten en desarrollar código reutilizable de alta calidad y proporcionan herramientas de planeación y desarrollo de clase mundial para facilitar la vida laboral de sus ingenieros. Se esfuerzan por hacer que más del 80% de las pruebas sean automatizadas y continuas, y que el desarrollo se haga solo después de escribir los casos de prueba.

Las empresas líderes también están invirtiendo en plataformas de código bajo y sin código que permiten al usuario empresarial medio desarrollar aplicaciones sin ninguna experiencia en software, liberando a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas más desafiantes.

• La felicidad de los desarrolladores determinará la productividad y el rendimiento

Retener a los mejores talentos requiere un entorno en el que los desarrolladores sean tratados como innovadores, no como escritores de código, y sean participantes activos en el negocio. La investigación del Índice de Salud Organizacional de McKinsey ha demostrado que, en general, las funciones de TI tienen una puntuación muy por debajo de la media en términos de “salud” organizacional.

Los mejores ingenieros no quieren limitarse a crear funciones, quieren experimentar. Las empresas más importantes prevén un tiempo extra para permitir que los ingenieros prueben nuevos lenguajes o herramientas que no están necesariamente “en el ámbito”.

• No hay que convertir a los grandes ingenieros en gestores forzados

En el caso del talento tecnológico, la mayoría de los profesionales no están interesados en convertirse en gestores de personas. Por esto, una recomendación es que las empresas realicen movimientos laterales para promover el crecimiento profesional de aquellos talentos que no están interesados en dirigir un equipo. Las organizaciones digitales suelen tener trayectorias profesionales tanto directivas como no directivas para el talento tecnológico.

• La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son necesidades estratégicas, no iniciativas especiales

Las empresas con diversidad de género tienen 25% más de probabilidades de superar financieramente a las empresas menos diversas, mientras que las empresas con diversidad étnica tienen 36% más de probabilidades de hacerlo. Los talentos tecnológicos, esperan trabajar en un entorno diverso. McKinsey & Company menciona en su artículo “Tectónica del talento tecnológico: Diez nuevas realidades para encontrar, retener y desarrollar talento” que el talento digital a menudo prefiere aceptar una oferta de trabajo en empresas que se perciben como inclusivas.

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