Empresas familiares: ¿Cómo pueden trascender de generación en generación?

Solo el año pasado, por citar un ejemplo, un total de 45.467 empresas –según el boletín sobre la Demografía Empresarial en el Perú, elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)– dejó de operar.

Y, para agravar la situación, un estudio de la Universidad de Piura (UDEP) revela que solo el 30% de las empresas familiares pasa a la segunda generación y, de ellas, solo el 15% pasa a la tercera generación.

Frente a ese escenario, ¿cómo enfrentar la sucesión intergeneracional en las empresas familiares para que estas unidades económicas arriben a buen puerto con éxito y trasciendan de una generación a otra?

Tomando en cuenta, como señala la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú), que el 80% de las empresas en el Perú tiene un origen familiar y que además de generar entre el 60% y 70% del empleo, también contribuyen con más del 40% al PBI, Diego Cubas, director gerente regional de Cornerstone Group, sostiene que para incrementar los porcentajes de empresas que pasan de generación en generación “se necesita profesionalización”.

“Estoy seguro que con la profesionalización pueden llegar aún más lejos, crecer, generar más empleo e internacionalizarse, porque eso se da cuando tienes ejecutivos capaces y una dirección estratégica profesional”, afirma.

Según el experto, muchas las empresas familiares no tienen gobierno corporativo ni protocolo familiar y, por eso, su principal reto está en tomar decisiones encaminadas a trascender, tal como sucede con varias empresas familiares exitosas.

“En muchas de ellas se opta porque los hijos o nietos no pueden trabajar ahí, al menos que tengan cinco años exitosos en el mundo corporativo externo o que tengan una maestría global en una escuela top de negocios. Y, se hace así porque en muchos casos, cuando todos los nietos están en el negocio, comienzan a pelearse entre ellos”, señala.

De la misma opinión es Bartolomé Ríos. Para el consultor de la AEF Perú, “profesionalizarse” es el gran reto de las empresas familiares.

“Una cosa es emprender y otra, muy distinta, sostener el crecimiento e incluso evolucionar. Las competencias requeridas en las primeras etapas de un negocio no son idénticas a las necesarias en etapas posteriores”, anota.

Explica que con frecuencia, pero de manera “involuntaria e inconsciente”, muchos empresarios familiares caen en el engaño de creer que cuentan con lo necesario para mantenerse vigentes en mercados cambiantes, cuando en condiciones de competencia y con la presencia de jugadores cada vez más sofisticados, no se deben dejar de plantear nuevos retos.

“En algunos casos hay una suerte de resistencia que puede tener que ver con la costumbre adquirida por los empresarios de encargarse de todo durante las primeras etapas de vida del negocio. Pero, es indispensable pasar a siguientes etapas y comprender que cada una trae sus propios retos. No profesionalizar, no rodearse del talento necesario, no solo recorta el potencial del negocio sino que afecta el crecimiento del patrimonio familiar”, señala.

En ese sentido, se muestra convencido de que en caso la primera y la segunda generación no se organicen adecuadamente, “la probabilidad de que el grupo empresarial familiar desaparezca tras la tercera generación es muy alta”.

Pero, considerando que en muchas ocasiones hay quienes reconocen que no resulta fácil separar el manejo de las finanzas familiares de las finanzas empresariales, Bartolomé Ríos reconoce que el riesgo de no hacerlo es que termine arriesgándose su propia sostenibilidad.

Por eso asegura que en tiempos de crisis –sobre todo– la gestión de las finanzas empresariales y familiares es de suma importancia porque así como es fundamental la viabilidad económica de un negocio, su viabilidad financiera también es crítica.

“Si se profesionaliza la gestión y dirección de los negocios, y si la familia empresaria se organiza adecuadamente, no debería haber mayores dificultades. Al margen de la causa que provoque que una persona fallezca, lo último que ocurre es que la sangre deja de fluir. Y, lo mismo ocurre con las finanzas: quiebran cuando se quedan sin caja, cuando el efectivo deja de fluir”, anota.

Y, tomando en cuenta que para incrementar los casos de éxito en la sucesión intergeneracional se requiere de una combinación de elementos, para el consultor de la AEF Perú se debe –entre otras cosas– “administrar el patrimonio familiar con estrategia y especialización, de forma que el bienestar de cada miembro de la familia crezca de una generación a la siguiente”.