[Opinión] Rodrigo Zúñiga: La gestión de riesgos políticos desde las empresas

La polarizada coyuntura tanto doméstica como regional, sumada a los desequilibrios globales debido a la pandemia y la guerra en Ucrania, han vuelto a traer con mucha fuerza la perspectiva de “riesgos políticos”, entendido como decisiones de gobierno que pueden generar graves distorsiones al entorno empresarial. En el Perú, tenemos como condimentos especiales la alta volatilidad e impredecibilidad política debido a un gobierno inestable, caótico y de agenda radical.

Estamos, qué duda cabe, ante una temporada alta de disrupciones políticas, con impactos adversos sobre la estabilidad del país y de los negocios. ¿Cómo pueden hacer las empresas para operar en coyunturas tan complejas? La mejor forma de gestionar la incertidumbre es a través de la implantación de un sistema de gestión de riesgos y es en estos espacios donde debemos traer la dimensión política.

El diseño de sistemas de gestión de riesgo político puede darse de dos formas: de “arriba hacia abajo” (top-down) o de “abajo hacia arriba” (buttom-up). Dado la alta sensibilidad y aristas de las variables políticas, es recomendable seguir una estructura top- down. Es la alta dirección, de la mano de la gerencia general, la encargada de definir, en primer lugar, qué son riesgos políticos y cuáles serán considerados los activos dentro del inventario de riesgo de la compañía, cómo se separan- y conversan- con los riesgos financieros, operativos, regulatorios, de recursos humanos y también la variable reputacional.

De acuerdo con una investigación del Centro de Estudios Internacionales de la Universidad Católica de Chile, entre los principales riesgos políticos identificados para América Latina este año se encuentran la inestabilidad de los gobiernos, asociados a cambios abruptos en las estructuras del Estado y del sistema democrático; las protestas sociales y conflictividad social, asociado a los impactos en las cadenas de suministro, violencia y descontento ciudadano; así como el populismo asociado a cambios regulatorio de alto impacto y escaso nivel técnico.

En segundo lugar, es fundamental establecer un flujo de monitoreo, ponderación, priorización y decisión frente a cada riesgo político. Cada uno de estos eslabones tiene un nivel de actuación y profundización distinto dentro de las organizaciones. Por ejemplo, para la identificación de los temas, las compañías deberán contar con un sistema permanente de alertas por cada asunto identificado en el inventario de riesgos políticos, con actualizaciones periódicas que se recomiendan sean semanales. Esta tarea puede ser liderada por el área de Asuntos Corporativos, Públicos o Legales de las compañías.

Una vez desarrollada nuestra matriz de riesgos políticos, es momento de llevarlos a los comités gerenciales. Estas reuniones pueden estar dentro de las rutinas quincenales y sirven para sumar a los líderes de cada área en la discusión y ponderación de los asuntos identificados, acordando planes de acción y mitigación en base al apetito, tolerancia y capacidad de riesgo político previamente definido en el sistema. Para ello se pueden estructurar también comités especializados y donde participe gerencia general y las áreas de finanzas, recursos humanos, auditoría, legal y comunicaciones.

Finalmente, es recomendable volver mensualmente con la Alta Dirección. Generar espacios de discusión donde se resuma el contexto político en base los riesgos asociados al momento y los planes de acción establecidos. Estos encuentros sirven, también, para recibir recomendaciones generales, profundizar sobre potenciales riesgos no previstos, así como tomar decisiones proactivas frente al escalamiento de potenciales riesgos políticos y, por qué no, ver oportunidades de cara a la coyuntura.